Mit neuem Organisationsdesign 
die Zukunft meistern 

Organisationsdesign für Zeiten des Wandels und danach

Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign ist ver­gleich­bar mit der Kunst, ein Flug­zeug wäh­rend des Flu­ges umzu­bau­en, ohne dass es abschmiert. Auf Unter­neh­men ange­wen­det bedeu­tet das bei­spiels­wei­se: In Expe­ri­men­tier­räu­men par­al­lel zum Tages­ge­schäft die bewähr­ten Pfa­de ver­las­sen, um pass­ge­nau auf Ver­än­de­run­gen von Markt und Wett­be­werb zu reagie­ren, Ver­än­de­rung zu gestal­ten und sich für neue Märk­te auf­zu­stel­len. Eine sol­che Her­aus­for­de­rung könn­te wie folgt beschrie­ben werden:

Umbau eines Unter­neh­mens von einer qua­li­täts­ori­en­tier­ten Denk- und Pro­duk­ti­ons­wei­se und bewähr­ten Pro­zes­sen hin zu einem agi­len und schnel­len Unter­neh­men mit mehr Raum für  Inno­va­ti­on und Experimente.

Aber schon ver­gleichs­wei­se klei­ne Modi­fi­ka­tio­nen kön­nen spür­bar Wir­kung zei­gen. Am Bei­spiel von gemein­sa­men Manage­ment- und Team-Bespre­chun­gen möch­te ich deut­lich machen, was das bedeu­ten kann und war­um das etwas mit Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign zu tun hat. Dar­aus kön­nen Sie sofort sinn­vol­le und schnell umsetz­ba­re Ver­än­de­run­gen im Kon­text von Struk­tu­ren und Ver­hal­ten ablei­ten:

Häufig beobachtete Charaktereigenschaften von traditionellen Besprechungen

  • Fest ver­ge­be­ne Sitzplätze
  • Höhe­re Rede­an­tei­le ein­zel­ner Per­so­nen zulas­ten anderer
  • Fra­gen an die Teil­neh­mer, die ent­we­der im glei­chen Atem­zug von dem Fra­ge­stel­ler beant­wor­tet wer­den, durch Teil­neh­mer nur auf bestimm­te Wei­se beant­wor­tet wer­den dür­fen oder als rhe­to­ri­sche Fra­gen gar nicht beant­wor­tet wer­den sollen
  • Oft kei­ne Visua­li­sie­rung / Doku­men­ta­ti­on von wich­ti­gen Gesprächs­bei­trä­gen und mehr­fa­che Wie­der­ho­lun­gen von bereits geäu­ßer­ten Argumenten
  • Ver­tei­di­gung von Stand­punk­ten und Ein­ge­hen auf Argu­men­te ande­rer mit „ja, aber“
  • Prä­sen­ta­ti­on fer­ti­ger Ideen, die mit ande­ren Abtei­lun­gen nicht abge­stimmt sind
  • intrans­pa­ren­te Entscheidungsfindung

Eigenschaften von Besprechungen mit forschendem Charakter

  • Kei­ne vor­ge­ge­be­ne Sitzplätze
  • Raum für Visua­li­sie­run­gen an der Wand oder oder auf dem Moni­tor (auch online)
  • Oft Ein­bin­dung eines erfah­re­nen Mode­ra­tors oder wech­seln­de Bespre­chungs­lei­tung mit kla­ren Richtlinien
  • Argu­men­te wer­den doku­men­tiert, um Wie­der­ho­lun­gen zu ver­mei­den, Zeit zu spa­ren und Zusam­men­hän­ge zu erklären
  • Kür­ze­re, offe­ne Fra­ge­stel­lun­gen mit gewähr­ten Denk­pau­sen zum Ersin­nen guter Antworten
  • Ech­tes Inter­es­se und Dia­log: „Kannst Du Dei­nen Stand­punkt noch tie­fer gehend aus­füh­ren?“ oder „Lass mich bit­te ver­ste­hen, wie/was/warum…“
  • Trotz­dem kür­ze­re Redeanteile
  • Ein Ange­bot von Wis­sens­im­pul­sen und die Erar­bei­tung gemein­sa­mer Ideen wech­seln sich mit indi­vi­du­el­ler Aus­ar­bei­tung ab
  • Erst danach folgt die Debat­te über dar­ge­leg­te Argumente
  • Das Bemü­hen um die Inte­gra­ti­on ver­schie­de­ner Sicht­wei­sen anstatt die­se gegen­ein­an­der aus­zu­spie­len, was oft voll­kom­men unnö­tig ist: statt „ja, aber“, die Fest­stel­lung „ich möch­te Dei­ne Idee auf­grei­fen und ergän­zen:…“ oder die Fra­ge­stel­lung „wie kön­nen wir die unter­schied­li­chen Bei­trä­ge bzw. Anfor­de­run­gen zusammenführen?“
  • Hohe Trans­pa­renz und Akzep­tanz der Entscheidungsfindung.

Gera­de in Online-Mee­tings ver­stär­ken sich bestimm­te Aspek­te noch, weil häu­fig Ele­men­te der Kom­mu­ni­ka­ti­on (Stich­wort: Kör­per­spra­che) weg­fal­len oder nur ein­ge­schränkt  beim Emp­fän­ger ankom­men. Oder nicht trans­pa­rent doku­men­tiert wird. Wir haben uns mit digi­ta­len Lösun­gen und Metho­den beschäf­tigt, die die Qua­li­tät und das Arbeits­er­geb­nis auch bei digi­tal durch­ge­führ­ten Mee­tings deut­lich verbessern.

Der Zusammenhang zwischen Strukturen und Verhalten

Struk­tu­ren und Ver­hal­tens­wei­sen hän­gen direkt mit­ein­an­der zusam­men. Der Schlüs­sel zum Ver­ständ­nis liegt in den Wer­ten, die dem Den­ken eines Men­schen zugrun­de lie­gen. Wie die­se Zusam­men­hän­ge genau aus­se­hen und wie sie selbst han­deln kön­nen, erfah­ren Sie in unse­ren Ver­an­stal­tun­gen oder ganz indi­vi­du­ell in einem per­sön­li­chen und unver­bind­li­chen Gespräch. Wir geben Ihnen einen Schlüs­sel an die Hand, um fle­xi­bel auf Her­aus­for­de­run­gen zu reagie­ren. Mit moti­vier­ten Mit­ar­bei­tern, die voll hin­ter den getrof­fe­nen Ent­schei­dun­gen ste­hen. Kon­kret reden wir über fol­gen­de Wirkungskette:

Nutzen des Organisationsdesigns

Ger­ne gebe ich Ihnen ein paar Hin­wei­se, an wel­chen Din­gen wir mit Ihnen zusam­men arbei­ten kön­nen und wel­chen Nut­zen Sie dar­aus zie­hen können:

  • wirk­lich effek­ti­ve, moti­vie­ren­de und zeit-wer­te Bespre­chun­gen für alle Beteiligten
  • die rich­ti­ge Bespre­chung zur rich­ti­gen Zeit, mit den rich­ti­gen Wis­sens- und Kom­pe­tenz­trä­gern und den rich­ti­gen Inhal­ten für gute Entscheidungen
  • die zu Ihren Wer­ten, zur Team- und Wett­be­werbs­si­tua­ti­on und zur Inten­ti­on der Bespre­chung pas­sen­den Ent­schei­dungs­pro­zes­se und ‑for­ma­te, die zu hoher Akzep­tanz und akti­ver Unter­stüt­zung führen
  • die Schaf­fung eines durch­gän­gi­gen Infor­ma­ti­ons­flus­ses durch die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on ohne Brü­che und Blo­cka­den zur Redu­zie­rung von Ego­is­men, Zeit­fres­sern, poli­ti­schem Geplän­kel und Ver­tei­di­gung von Königreichen
  • die Fähig­keit von Mit­ar­bei­ter ver­bes­sern, den Info-Fluss in der rich­ti­gen Tak­tung, Fül­le und Qua­li­tät an die situa­ti­ven Anfor­de­run­gen anzu­pas­sen, nicht über- oder unterkomplex
  • wohl­tu­en­des und kon­struk­ti­ves Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten, um alle Teil­neh­mer moti­viert bei der Stan­ge zu hal­ten und zu guten Ideen anzu­re­gen bzw. gute Ideen nicht abzuwürgen

 

Zur Gestal­tung des Orga­ni­sa­ti­ons­de­signs grei­fen wir übri­gens auf wis­sen­schaft­lich fun­dier­te orga­ni­sche Gestal­tungs­prin­zi­pi­en zurück, die der Natur abge­schaut sind. Die­se haben sich seit Mil­lio­nen von Jah­ren bewährt, um das Über­le­ben eines Orga­nis­mus durch Anpas­sung an die Umwelt zu gewähr­leis­ten. War­um soll­ten wir die­se Prin­zi­pi­en nicht auch nutzen? 

Prioritäten setzen

Mit dem rich­ti­gen Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign und den dazu pas­sen­den Maß­nah­men kön­nen Sie Chan­ge in der Orga­ni­sa­ti­on schnell erleb­bar machen.  Bespre­chun­gen bei­spiels­wei­se sind eines der wich­tigs­ten Füh­rungs­in­stru­men­te über­haupt. Die fol­gen­de Matrix ver­deut­licht das:
Organisationsentwicklung
Bespre­chun­gen und Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che (wel­cher Art auch immer) kön­nen — die geeig­ne­ten sozia­len Kom­pe­ten­zen vor­aus­ge­setzt — schnell Wan­del her­bei­füh­ren hel­fen. Das sehen Sie im grü­nen Bereich rechts oben in der Matrix. Sind die dafür not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen nicht aus­ge­reift, so kön­nen wir genau hier hel­fen. Aller­dings ver­lang­samt sich dann die Geschwin­dig­keit, weil dann Maß­nah­men  ergrif­fen wer­den müs­sen, die im gel­ben Bereich lie­gen. Fest steht: die Erstel­lung eines Leit­bil­des ist eher hin­der­lich als hilfreich.

Wann ist die Zeit für Organisationsdesign?

Das für Sie pas­sen­de Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign muss zum rich­ti­gen Zeit­punkt erfol­gen. Wann ist der gekom­men? Grund­sätz­lich befin­den sich der­zeit vie­le Unter­neh­men in einer Neu­ori­en­tie­rung. Aber die Ori­en­tie­rung fällt gera­de nicht leicht, weil sich fol­gen­de Fra­gen stel­len bzw. Trends noch nicht ganz klar sind:
  • Wie schnell wer­den sich die für Sie rele­van­ten Märk­te nach der Pan­de­mie wie­der erholen?
  • Was ändert sich hin­sicht­lich des Kaufverhaltens?
  • Wel­che Rol­le wer­den digi­ta­le Lösun­gen zukünf­tig spie­len und wo müs­sen sich des­halb Ihre Pro­zes­se ver­än­dern bzw. wie müs­sen Sie geplan­te Inves­ti­tio­nen umshiften?
  • Fin­den wir zurück zur Glo­ba­li­sie­rung oder ist der Zenit über­schrit­ten? Geht die Bevöl­ke­rung zurück hin zur regio­na­len Pro­duk­ti­on, Ver­sor­gung und Konsum?
  • Blei­ben wir im Regio­na­len wei­ter­hin welt­bür­ger­lich ver­netzt oder bege­ben wir uns zurück in die ana­lo­ge und pri­va­te Community?
  • Wie wir­ken sich poli­ti­scher, demo­gra­fi­scher und kli­ma­be­ding­ter Wan­del aus?
Vie­le die­ser Fra­gen sind nicht abschlie­ßend geklärt und dar­um schla­gen wir fol­gen­des Vor­ge­hen vor:
  1. Ori­en­tie­rung gewin­nen mit der Zukunfts­werk­statt durch Mega­trends, Sze­na­ri­en und Simulation
  2. Erstel­lung, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Ver­brei­tung und Ver­an­ke­rung einer Unter­neh­mens­vi­si­on (nicht zu ver­wech­seln mit Leitbild)
  3. Das Unter­neh­men neu Aus­rich­ten mit den Instru­men­ten des Orga­ni­sa­ti­ons­de­signs
  4. Die Kraft von Inno­va­ti­on und Viel­falt im Unter­neh­men entfalten
  5. Human Rela­ti­ons­hip Trai­ning, zur Vita­li­sie­rung von Arbeits­be­zie­hun­gen, die alle ver­füg­ba­ren Intel­li­gen­zen im und um das Unter­neh­men her­um akti­viert, um Ver­än­de­run­gen und Wan­del opti­mal zu unterstützen.

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